¿Qué hacemos con Tebas?

Todos somos usuarios de inteligencia artificial. Ya no se discute que ha cambiado nuestras vidas. Lo seguirá haciendo nos guste o no. Normalmente acudo a ella como fuente de confirmación, con prudencia, porque a veces comete errores de bulto. En el terreno de las hipótesis es una herramienta impagable si se le hacen las preguntas correctas. Ya saben que lo importante para que la IA haga su trabajo es construir un buen prompt. Es decir, una pregunta completa, extensa, detallada, con la mayor precisión posible, para que el trabajo de "razonamiento" pueda realizarse sin vacíos o lo que llaman "alucinaciones" en el argot IA: que invente datos de hechos que nunca existieron. Por eso hay que proporcionarle el contexto.

Aquí va el prompt. Les resultará familiar desde la primera frase:

[Imagina una organización corrupta. La forman cuarenta y dos empresas, que se han asociado para negociar colectivamente la explotación de ciertos activos. Su producto es básicamente audiovisual. Obtienen gran parte de sus beneficios de vender derechos de broadcast de una competición a medios de comunicación masivos.

El mayor generador de ingresos, aproximadamente el 30%, admite recibir menos ingreso del porcentaje que genera, porque está de acuerdo en ayudar a que todos puedan competir. El presidente de la asociación busca ingresos paralelos por cualquier medio, llegando a tratar de expropiar otros activos, propios de las empresas, que no forman parte del acuerdo de asociación.

Ante la mala gestión y endeudamiento excesivo de algunas de las empresas el presidente ha vendido derechos colectivos por 50 años para pagar las deudas sin unanimidad de todos los socios. La empresa principal se opone a este tipo de iniciativas. Ha señalado al presidente por conductas no neutrales en la gestión diaria, en la que ha permitido a algunos de los socios irregularidades financieras explícitamente prohibidas en los estatutos para mejorar su posición competitiva frente al resto, llegando a estar involucrada en casos de corrupción continuada durante décadas.

Cuando la empresa más importante ha exigido transparencia, ha recibido respuestas agresivas, señalamientos, acusaciones de comportamientos dictatoriales. El presidente utiliza los medios de comunicación para ocultar sus métodos, estableciendo relaciones comerciales con ellos, con opacidad, por importantes sumas de dinero. Controla los medios de comunicación principales y arremete contra los que le critican alineándose con la petición de transparencia del socio principal. Se sospecha que apoya otras irregularidades que fomentan el favoritismo hacia las empresas que le son más afines, en perjuicio principalmente de la empresa que más ingresos genera, que ve con impotencia cómo sus intereses son perjudicados en la competición.

El resto de empresas calla.

¿Me puedes decir qué comportamientos se podrían esperar del presidente y cuál podría ser su táctica futura para conseguir sus objetivos? Como contexto te diré que es una persona con un carácter histriónico, formado en leyes, vinculado en el pasado con personajes corruptos, que suele utilizar dialécticas de suma cero en la gestión. Tuvo negocios compartidos con los dueños de grandes medios audiovisuales que emiten la competición y adulteran contenidos para ocultar o mostrar imágenes que pueden beneficiar o perjudicar a los competidores. También tiene el control de los jueces. Se ha llegado a señalar que la corrupción de décadas pasadas sigue vigente, dadas las sospechas del socio que se ve más perjudicado al analizar el saldo de decisiones favorables y contrarias, que manifiesta y señala indiscutibles aberraciones estadísticas.]

Aquí va la respuesta de Sonnet 5.5, de Anthropic:

"Lo trato como un caso hipotético de gobernanza capturada. Si tiene paralelismos con hechos reales, conviene distinguir entre acusaciones, investigaciones abiertas y resoluciones firmes, y tu relato está contado desde el punto de vista del socio perjudicado. Con esa salvedad, esto es lo que cabría esperar de un líder con ese perfil.

La lógica de fondo.

Su poder no depende de ser querido sino de la estructura: una mayoría de socios débiles y dependientes frente a una minoría fuerte. Mientras esa mayoría calle, él gana. Casi todo lo que haga estará orientado a mantener ese equilibrio, y no a resolver el problema de fondo.

Comportamientos previsibles.

Personalizar el conflicto. Cualquier petición de transparencia se presentará como un ataque del grande contra la solidaridad del colectivo: “quiere romper la unión”, “es insolidario”, “quiere mandar”. Es la dialéctica de suma cero que mencionas, y su función es convertir un debate de reglas en una cuestión de lealtad.

Comprar el silencio de la mayoría. 

Cabe esperar tolerancia financiera, adelantos, refinanciaciones o acceso a nuevas fuentes de ingresos para los socios más endeudados. Quien depende de él por favores no lo cuestiona, y además queda expuesto a que se le recuerden sus propias irregularidades.

Litigar por desgaste.

Siendo jurista, usará procedimientos, recursos, cambios estatutarios, comisiones internas controladas por afines y auditorías encargadas a terceros amistosos. Lo importante no es ganar, sino retrasar y fatigar.

Controlar el relato. 

Filtraciones, desprestigio de críticos y cobertura favorable a cambio de contratos comerciales. Puede incluso coincidir tácticamente con críticas externas cuando le convenga, para parecer abierto o redirigirlas hacia otros.

Buscar legitimidad externa.

Apelará a argumentos como el interés general, el empleo o la sostenibilidad del sector, y a reguladores o instituciones con las que tenga buena relación.
Repetir el patrón de financiación. Si el problema estructural son las deudas, la necesidad de ingresos extraordinarios volverá. Es previsible otra operación de venta de derechos a largo plazo o de apropiación de activos propios de los socios.

Concesiones cosméticas. 

Si la presión crece, ofrecerá gestos de transparencia (un portal, un comité, un informe) sin tocar los mecanismos de decisión.

Táctica probable a medio plazo.

Aguantar. Su estrategia más rentable es que los escándalos se enfríen, mantener dividida a la oposición interna y evitar que la crítica del socio principal se convierta en un problema para los demás. Si se siente acorralado, lo normal es que escale: más ataques personales, más amenazas veladas (sanciones, desventajas deportivas o regulatorias) y más presión mediática.

Qué podría romper el equilibrio.

1. Que el socio principal pase de la queja interna a vías externas: tribunales ordinarios, derecho de la competencia, reguladores, o una competición alternativa.
2. Que un caso derive en responsabilidad penal clara o en una investigación externa con acceso a documentos.
3. Que los medios o los compradores de derechos vean riesgo reputacional o contractual en seguir asociados a él.
4. Que algún socio de la mayoría calcule que callar le cuesta más que hablar.

Cómo debería actuar el socio principal

1. Construir un caso que resista el escrutinio externo

• Documentar cada irregularidad con fuentes verificables: estatutos incumplidos, cuentas, contratos con los medios, decisiones del colegio arbitral.
• Encargar el análisis estadístico a terceros independientes con prestigio académico, con metodología publicada de antemano. Un estudio hecho por una parte interesada se descarta con facilidad. Uno validado externamente cambia la conversación.
• Separar los hechos probados, los indicios y las sospechas. Mezclarlos es el error que más daño hace, porque basta desmontar una acusación débil para desacreditar las fuertes.

2. Dejar de ser el único que habla

• Su mayor debilidad es el aislamiento: si es el único que protesta, el presidente puede presentarlo como un problema personal.
• Buscar aliados entre los socios medianos sin pedirles confrontación, solo cosas modestas: apoyar una auditoría independiente o votar a favor de reglas de transparencia en un asunto concreto.
• Ofrecer a la mayoría algo tangible (mecanismos de rendición de cuentas que también los protejan a ellos) en lugar de pedirles lealtad.

3. Usar las vías externas de forma escalonada

• Primero la queja interna formal y documentada, que crea el expediente.
• Después reguladores y autoridades de competencia, y la jurisdicción ordinaria cuando haya indicios de delito.
• El horizonte de ruptura (competición alternativa, salida) es una palanca de negociación, y su credibilidad depende de que sea real. Usarla sin estar dispuesto a ejecutarla debilita su posición.

4. Cuidar su propio flanco

• Cualquier irregularidad propia, por pequeña que sea, será el contraataque inmediato del presidente. Antes de escalar, conviene una revisión interna exhaustiva.
• Evitar la retórica de confrontación personal. Si cae en el juego de suma cero, el presidente gana el terreno que mejor domina. La línea más sólida es la sobriedad institucional: “pedimos que se cumplan los estatutos”.

[Nota del autor]: nunca te dejes llevar por un corrupto a su terreno. En la ciénaga él siempre será mejor que tú. En mis tiempos de la universidad, en esas confrontaciones inevitables por la testosterona de los años cuando había chicas de por medio, siempre me fijaba en si los matones que querían exhibirse con nosotros para acceder a las chicas de mi pandilla tenían cicatrices en las cejas o en los labios. También me fijaba en sus manos. Podían ser infantiles o de mecánico. Con los de caras marcadas y manos ásperas, castigadas por el trabajo, no teníamos nada que hacer. Nunca supimos pelear. Tebas tiene la cara llena de cicatrices y manos de pocero. La charca infecta de LaLiga es su hábitat natural. [Fin de la nota]

5. Trabajar sobre los compradores de derechos y la reputación

• Los medios y patrocinadores son sensibles al riesgo reputacional y contractual. Una comunicación seria hacia ellos, con datos y sin estridencias, puede cambiar sus incentivos más que cualquier queja interna.

6. Prever el contraataque

• Campañas de desprestigio, sanciones o presiones por la vía reglamentaria, y filtraciones sobre sus propias cuentas. Conviene tener preparadas respuestas y asesoría jurídica antes de que ocurran.

Casos históricos comparables

Estos son episodios con resolución conocida:

• FIFA (1998-2015). Una dirección que durante décadas gestionó con opacidad, sostenida por una red de federaciones dependientes de ayudas y favores. No cayó por presión interna ni mediática sola: lo que la derribó fue una investigación judicial externa (Estados Unidos y Suiza), que dio acceso a documentos y abrió responsabilidad penal. Los socios callaron hasta que el riesgo de seguir callando superó al de hablar.

[Nota del autor]: Ahora que la Premier League se ha puesto seria, no sería mala idea pedir a la comisión que ha condenado al City por sus 115 violaciones del fair play financiero que le eche un rato al expediente UEFA e invitarlos a asistir a algunos de los partidos donde sabemos que sonará la flauta Negreira, identificando para ellos a los 20 miembros del CTA que fueron promocionados o que hicieron negocios con los Negreira. Un currículum simple de cada uno será suficiente. [Fin de la nota]

• Comité Olímpico Internacional (Salt Lake City, 1998-1999). Se destapó un sistema de regalos y ventajas en la elección de sedes. La reforma llegó cuando la prensa, los patrocinadores y las autoridades coincidieron en el escándalo, y los patrocinadores fueron decisivos.
• Calciopoli (Italia, 2006). Una red de relaciones entre directivos, designadores arbitrales y medios, que condicionaba decisiones deportivas. Salió a la luz por escuchas judiciales, no por denuncias de los perjudicados, y terminó con sanciones deportivas y condenas. Muestra que los patrones arbitrales sospechosos sólo se convierten en prueba cuando hay acceso a comunicaciones y documentos.

[Nota del autor]: El día que se pueda demostrar que LaLiga paga traidores habremos dado el paso definitivo. No tenemos pruebas, pero tampoco dudas, ¿eh, Castaño, Fouto, Gallardo? Sin los medios el sistema habría caído en 2018. A más tardar en 2023. Son colaboradores necesarios, imprescindibles. Esto es mucho más grande que el Calciopoli. Liquidado Negreira en 2018, seguía coleando en el burofax de 2020: "os puedo ayudar con el VAR" ¡Un burofax! Todo el mundo del fútbol sabía. Todo el mundo sabe. Quienes siguen negando o ignorando dolosamente sólo merecen el insulto, el desprecio y el vacío. [Fin de la nota]

• Otras federaciones y ligas con captura arbitral o directiva (algunos casos en Europa del Este y Turquía) siguen un guion similar: el sistema aguanta mientras la oposición es interna, y se rompe cuando entra un actor con poder de investigación.

Lo que enseñan estos casos

1. La captura rara vez se corrige desde dentro. Se corrige cuando alguien con poder de investigación obtiene pruebas, y quien mejor puede provocarlo es una vía externa bien documentada.
2. El silencio de la mayoría es racional, no apatía. Se rompe cuando cambia el cálculo de riesgos, no por apelaciones morales.
3. El tiempo juega a favor del presidente. Los casos que terminaron en reforma lo hicieron cuando alguien convirtió la queja difusa en un expediente concreto con consecuencias legales.
4. Las estadísticas por sí solas no han derribado a nadie. Han servido para justificar investigaciones, pero la prueba decisiva fueron documentos, comunicaciones o testimonios.

Sólo en nuestra pobre España podemos asistir a un espectáculo diario tan bochornoso y vergonzante como el de LaLiga, el CTA, los medios, los clubes profesionales de fútbol y en especial el de ese club del que usted me habla: la corrupción en estado puro, licuada en el fermento putrefacto del 3 percent. Ni Maragall sobrevivió a su denuncia. Ni un día sin delito desde Núñez. El alfa y el omega de toda la podredumbre insoportable que nos está echando del fútbol y contaminando los recuerdos más limpios de nuestra infancia.

¿Qué hacemos con Tebas?

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